En profundidad... Talento, Valores y Motivación

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Por Emilio Gutiérrez - Socio Director EGV Formación y colaborador de AEBALL / UPMBALL

La situación por la que atraviesa nuestra economía ha reducido más que considerablemente la rotación de los equipos. Al hablar de rotación no nos estamos refiriendo, obviamente, a la que podríamos denominar rotación forzosa, ligada ésta a planes de reestructuración o ajuste de plantillas que favorezcan, no siempre, la sostenibilidad del negocio y que no en pocas ocasiones, es una mera justificación para prescindir de aquellos profesionales que, en la coyuntura actual, puedan ser considerados como prescindibles. En cambio, nos referimos a la rotación voluntaria que se genera por la iniciativa de cambio de determinados profesionales que buscan una mayor y mejor proyección profesional aún en momentos en los que aparentemente el mercado es poco receptivo a dichos cambios. En los últimos años hemos asistido a un claro cambio de tendencia que nos ha llevado de tasas de rotación de hasta el 30 % a tasas cercanas a cero, o incluso negativas, si nos referimos a algunas organizaciones especialmente atractivas para el empleo.

LA NECESIDAD DE RETENER EL TALENTO

A pesar de la existencia de un determinado apoltronamiento y acomodamiento de muchos profesionales ante la gran incertidumbre que caracteriza nuestro mercado laboral, todas las organizaciones tienen, o intuyen tener, un determinado ranking de profesionales que deben ser objeto de una atención especial por su rendimiento y contribución a los objetivos estratégicos de la organización. En ese sentido las empresas determinan qué profesionales deben ser considerados como “sensibles” y sobre los cuales se debe ejercer una política de retención que garantice o intente garantizar su máxima permanencia en la organización. En este sentido, la dirección de RRHH, de la mano de los responsables de las diferentes áreas funcionales de la empresa, debe elaborar políticas de retención basadas tanto en parámetros cuantificables y referidos a sistemas de retribución suficientemente atractivos, como con otros de carácter emocional, más relacionadas con aspectos estimulantes, con el tratamiento interno de la información de la empresa, la proyección profesional y la gestión de la comunicación interna tanto ascendente como descendente. En definitiva, poner en marcha mecanismos que nos ayuden a diagnosticar sobre el nivel de motivación de los profesionales en general y, en particular de aquellos denominados sensibles, De esta manera, la existencia o no de motivación entre los integrantes de una Organización, se convierte en un elemento básico para diagnosticar sobre la viabilidad de poner en práctica determinadas políticas orientadas a retener el talento.

MOTIVACIÓN Y VALORES

El modelo de diagnóstico subjetivo sobre el nivel de motivación de los equipos, basado en la determinación de su existencia a partir de la evaluación del desempeño, ha quedado anclado en los últimos compases del pasado siglo.

En la situación actual, la dirección de RRHH debe ser capaz de identificar tanto el nivel de motivación como el tipo de motivación que afecta a aquellos profesionales sobre los que actuar con medidas y políticas encaminadas a la retención de éstos. Ese tipo de motivación va a estar muy relacionado con el tipo de compromiso de la persona y los valores de la misma. Nos podemos encontrar ante tres tipos diferentes de motivación.

1. FIRME: el profesional está convencida de estar en la organización que tiene que estar. Comprende y comparte los objetivos estratégicos de la misma sobre los cuales, en mayor o menor medida, ha sido informado directa o indirectamente. Defiende la misión y visión de la empresa si la conoce y, cuando no, cree tener claras las mismas.
Sencillamente desea estar en la Organización en la que está y su propensión a contemplar otras alternativas, es claramente negativa. Sus valores entran en riesgo cuando se plantea un cambio profesional.

2. ACOMODATICIA: la persona se siente cómoda en su organización ante la dificultad de procurarse un cambio ocupacional, bien por miedo o aversión al riesgo o simplemente porque cree no estar preparada para “dar el salto”. Se incluyen en esta clasificación las personas que se sienten en deuda con la empresa por determinados “lastres emocionales” acaecidos en el pasado o “retribuciones inmerecidas” y/o de difícil consecución de éstas en el mercado actual.

3. SERVIDUMBRE: la persona se encuentra condicionada a estar en la empresa por factores como la imagen social del puesto que ocupa o la incapacidad para justificar en su entorno más próximo un cambio de ocupación, aunque ésta pudiera representar una mejora profesional y personal en detrimento, aunque aparente, de la imagen que ofrece su status actual.

Estas tres categorías de motivación, difícilmente se dan en estado puro. Es decir, difícilmente podrá encuadrarse a un profesional sensible en una de las tres al cien por cien.

Además, factores como la antigüedad en la organización, el tipo de empresa y la edad, pueden favorecer la pertenencia a uno u otro tipo. No obstante, la dirección de RRHH deberá proceder a diagnosticar y decidir sobre la categoría predominante a la que pertenece cada uno de los
profesionales sensibles, con el fin de acometer la política de retención más adecuada en cada caso.

Cualquiera de los tres tipos de motivación presentados anteriormente, ofrecen posibilidades reales de establecer y desarrollar una política de retención eficaz. Con mayor currencia, la dirección de RRHH se va a encontrar con tipologías de tipo 2 y tipo 3. Sin embargo, el escenario que mayor valor genera para la organización es la motivación firme. A esta categoría o escenario pertenecen empleados comprometidos con la organización más allá de los estándares que presentan los otros dos tipos y un adecuado plan de retención aplicado sobre éstos resulta más cómodo y sencillo de llevar a cabo que sobre los otros dos tipos o categorías. Además, el nivel de compromiso asociado a la motivación tipo 1 o firme, denominada también categoría objetivo, hace que los profesionales encuadrados en dicha clasificación ejerzan, de manera casi automática, un efecto positivo en los compañeros de su entorno, encuadrados en las otras dos categorías.

Existen una serie de factores que favorecen el nivel de compromiso generador del tipo de motivación firme. Sin ánimo de ser exhaustivos, pueden citarse los siguientes:

Una política de reclutamiento y selección que asegure la incorporación de candidatos capaces de entender y compartir los valores de la Organización a la que se va a incorporar.
Un plan de acogida de los nuevos profesionales que ponga negro sobre blanco, y de la manera más clara y sencilla, las líneas maestras del plan de desarrollo previsto para el puesto a ocupar, de manera que el profesional se pueda hacer una idea de sus posibilidades reales de futuro, tanto de forma horizontal como vertical.
Una política retributiva en la que el salario tenga una orientación estratégica, goce de equidad interna y sea competitivo en el sector al que la empresa pertenece.
La existencia de un modelo de medición del rendimiento sobre el que el profesional pueda prever el alcance real del sistema de retribución variable de la empresa.
Una apuesta clara por resolver o facilitar la solución de situaciones personales individuales por las que atraviesan las personas a lo largo de su vida profesional en la Organización.
El fomento de una cultura de ayuda entre los profesionales como oportunidad de acumular, como propia, la experiencia de los demás.

A las tipologías 2 y 3, acomodaticia y servidumbre, pertenecen profesionales con un coeficiente de volatilidad superior. Su motivación se sustenta en valores hasta cierto punto vulnerables; no practican una búsqueda activa de nuevos horizontes profesionales, ni mucho menos en estos momentos, pero no renunciarían a desaprovechar una buena oportunidad.

IMPULSORES DE LA RETENCIÓN

El mayor esfuerzo de retención se deberá realizar con aquellos profesionales integrados en las categorías 2 y 3.

A la hora de desarrollar e implantar una política de retención de profesionales sensibles, la dirección de RRHH debe basar ésta en idénticos valores que los relacionados con la tipología de motivación dominante en cada uno de los individuos objeto del plan e intentar, en la medida de lo posible, desarrollar una política que intente consolidar la tipología firme como predominante.

Una adecuada política de participación integradora en la empresa, puede contribuir a facilitar la retención en los niveles 2 y 3 y a consolidar una tendencia hacia motivaciones de tipo firme. A título enunciativo, pueden recordarse tres factores impulsores de la política integradora en la empresa:

1. La comunicación: Independientemente del nivel que ésta tenga en la organización, cualquier incremento de la misma, aplicado a los sujetos objetivos, contribuye positivamente al éxito de la política de retención. Se trata de llevar a un a nivel superior al existente una comunicación tanto descendente (de la dirección hacia abajo), como ascendente y horizontal, que haga posible la gestión del conocimiento y el intercambio no sólo de información, sino también de las sensaciones que producen determinados acontecimientos o logros en la empresa. El nuevo nivel de comunicación propuesto, debe ser apoyado con los recursos necesarios, la mayoría de las veces ni costosos ni de difícil implantación.

2. La delegación: Es un magnífico sistema para ampliar las competencias de los profesionales sensibles y muchas veces conlleva la incorporación de éstos a programas de formación y/o coaching. Se puede utilizar de forma aislada o como parte de un plan de desarrollo y retención y es un factor claramente favorecedor de la confianza recíproca entre “delegador” y delegado.

3. La participación en proyectos colaterales: Este elemento de participación integradora se refiere tanto a la participación en un comité relacionado con el desarrollo de proyectos internos, como relacionado con el propio negocio aunque se relacione con una parte del negocio con la que el participante no esté directamente relacionado. Favorece el sentimiento de pertenencia a la empresa, mejora la autoestima y permite a sus miembros auto evaluar sus competencias relacionales. Ofrece al profesional que se incorpora al proyecto colateral, una visión más de proceso que de función y le permite conocer, de primera mano, información que éste capitalizará en favor de la propia política de retención elaborada por la empresa.

Se establece así una proporcionalidad directa entre la capacidad de retener determinados profesionales y la capacidad de la organización para crear y mantener un alto nivel de motivación identificado, a ser posible, con la motivación firme y, de esta manera, poner en práctica políticas orientadas a retener aquel talento más alineado con los objetivos estratégico de la organización.

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