En profundidad... "Pensamiento disruptivo: La nueva función de RRHH"

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Por Emilio Gutiérrez - Socio Director EGV Formación y colaborador de AEBALL / UPMBALL:

Bernard Mannes fue un financiero estadounidense, filántropo y estadista, que después de amasar una gran fortuna antes de cumplir los 30 años, acabó sus días siendo asesor político de los presidentes estadounidenses Woodrow Wilson y Franklin D. Roosevelt en asuntos económicos. Antes de su muerte en 1.965, se refirió a que "La mayoría de las personas de éxito que he conocido son los que hacen más escuchando que hablando", frase que no escandaliza a nadie entre los que pensamos que los principales problemas de los líderes empresariales se relacionan con la ausencia de dicha capacidad de escuchar. En las organizaciones modernas debiera imperar, que no siempre impera, una decidida actitud por considerar las opiniones de los demás como oportunidades de llevar a la organización hacia un modelo de gestión más innovador y, por qué no, más disruptivo.

Se suele asociar el pensamiento disruptivo a la aceptación de las ventajas que otorga la imaginación como camino hacia la innovación que, de forma simbólica, represente una auténtica ruptura o interrupción brusca de lo realizado hasta un determinado momento en el día a día de una empresa y que suele revelarse, en muchas ocasiones, con nuevos criterios, formas y maneras de gestionar una empresa con cierto grado de esclerosis, producida por un anquilosado del modo de pensar y hacer. Sin el triunfo de ese pensamiento disruptivo, este artículo lo estaría usted recibiendo por correo postal, en su domicilio, en lugar de disponerlo a toque de tecla de enlace a la Red.

El pensamiento disruptivo es generador de la innovación y se nutre de ella, entendida ésta como la modificación de elementos presentes en la toma de decisiones, con el objetivo no sólo de cambiarlos, sino de hacerlos más eficientes, de hacerlos mejores, pero conservando lo necesario de su estado anterior, dando un paso adelante en la estricta aplicación del sentido común, en ocasiones, éste, auténtico protagonista del anquilosamiento en la forma de pensar y/o hacer y verdadera tiranía de las ideas. Admitiendo que la disrupción genera escenarios de gestión errónea, no es menos cierto que ésta se convierte en motor de cambio a partir de la necesidad de transferir a todos los elementos de la Organización la necesidad permanente e imperiosa de innovar y correr determinados riesgos en la gestión. Ese cambio de orientación no es por sí mismo sinónimo de éxito garantizado ya que rompe con códigos y formatos previos y no siempre permite, a la primera de cambio, situar a la organización en un escenario de mejora significativa que va a representar salir de la zona de confort de muchos de los integrantes de la Organización, sobre todo, de aquellos que tienen aversión a la propia disrupción, miedo a la innovación o pánico al cambio.

En función del poder intrínseco de dichos elementos en la Organización, la magia de la innovación puede llegar a desvanecerse antes del alumbramiento, pero pueden quedar segmentos de la empresa a modo de grupos de trabajo, declaraciones públicas, elementos que ejercen cierto liderazgo, que actúen como chispa que vuelva a encender la mecha de la innovación e impida que la Organización se instale definitivamente en el "más vale malo conocido que bueno por conocer" en una intención más o menos rígida de mantenerse en lo tradicional.

En este contexto, el papel de las direcciones de RRHH es determinante para ganar la batalla de la disrupción y "su negocio" es provocar a los talentos de la empresa para que se enfrente a su propio modelo de pensamiento, extendiendo, a modo de mancha de aceite, las ventajas y los beneficios de los nuevos planteamientos, ya que con estilos centrados en el mando, el poder, control y obediencia debida, no será tarea fácil atraer, motivar y retener a los mejores talentos del mercado y, a partir de ellos, consolidar una verdadera estrategia centrada en la innovación empresarial que tenga en cuenta realidades definitivamente diferentes a las que, en su tiempo, dieron vida a los escenarios predecibles que hoy en día, por inestables en muchas ocasiones, empiezan a ser pasado.

La primera acción de RRHH debe ser promover la implementación de la idea disruptiva entre los elementos clave de la Organización, escuchando y teniendo en cuenta la nueva visión que éstos aportarán, impulsando un sistema de incentivos ligado a aquellas innovaciones de mayor consenso interno, no necesariamente ligadas a los resultados, sino al esfuerzo realizado para ello, y a romper con el pensamiento lineal, verdadero enemigo a combatir y un mal que sin duda debe desecharse. Su mensaje debe estar alineado con la necesidad de abandonar una gestión centrada en la sistemática ejecución de planes estratégicos con horizonte de tres a cinco años, lo que ha sido durante muchos años el verdadero perímetro de espacio de confort de la inmensa mayoría de directivos, líderes y empresarios. Convencer a los elementos clave de la Organización, en definitiva, de que la innovación, como vehículo disruptivo, permite hacer de la diferenciación, el verdadero elemento de progreso y desarrollo competitivo.

Esa gestión de RRHH debe contemplar la evidencia de que, independientemente del tamaño de la empresa, sector de actividad o pasado más o menos dilatado, la economía del conocimiento se ha impuesto definitivamente al modelo tradicional de crecimiento sostenido. Los nuevos modelos de negocio, las nuevas aspiraciones de los millennials, ya no directamente relacionadas con jubilarse en una gran empresa con una gran marca, junto con el deseo de desarrollarse profesional y personalmente de muchos de los efectivos, aconsejan una apuesta decidida por parte de RRHH de promover la consecución de las nuevas expectativas relacionadas necesariamente con la innovación y el cambio disruptivo.

Pero ese nuevo paradigma de los RRHH en la gestión del pensamiento disruptivo no acaba aquí. RRHH ha de trascender su ya arcaico legado basado en las prácticas administrativas, la elaboración de un plan de formación y otro conjunto de viejas tareas, para rediseñarse y estar a la altura de los nuevos retos.

Anteriormente, nos referíamos a la necesidad de que, en el contexto disruptivo descrito, el papel de las direcciones de RRHH es determinante para ganar la batalla del cambio de paradigma y a que "su negocio", en dicho contexto, pasaba por hacer reaccionar a los talentos de la empresa para que se enfrenten a su propio modelo de pensamiento que, de no hacerlo, sumiría a la Organización en un inmovilismo decadente.

Reubicados en la necesidad de "transformar" para abordar nuevos retos, ya no vale con innovar por innovar. Es necesario lograr una diferenciación competitiva sostenible más allá de la realización de eventos internos o mensajes cargados de visión innovadora. Se trata, por tanto, de que desde RRHH se desarrolle una verdadera cultura innovadora que marque definitiva y sosteniblemente el inicio de un modelo de actuación que afecte a toda la organización. Para ello se hace necesario establecer una serie de mecanismos que acompañen a la consolidación de dicha visión disruptiva e innovadora por parte de la dirección de RRHH:
1. Un consenso basado en el compromiso de y con la Dirección General de la empresa, que actúe como barrera de blindaje de determinados elementos distorsionadores, siempre dispuestos a actuar ante el mínimo despiste o desviación de las líneas de actuación marcadas. Se deben identificar los focos reaccionarios y poner coto a sus actuaciones inmovilistas que se producirán tanto por acción como por omisión de las directrices establecidas. La capacidad de conspirar e influenciar de dichos focos, suele ser altamente impactante, se relacionan con estilos autoritarios y pobres de motivación y muchas veces poco o nada alineados con la estrategia del negocio , además, se centran, con cierta recurrencia, entre los elementos más consolidados de la Organización y la experiencia demuestra que desarrollan altas capacidades de persuasión contrarias a la innovación, que suelen desarrollar para con los empleados de mayor talento y motivación.

2. Reinventar la estrategia de selección, atracción y retención de los mejores. En la época Big Data ya no caben excusas para no diseñar y desarrollar estrategias de redimensionamiento de la imagen de marca como defensora de buenas prácticas, en cuanto a los procesos de acogida y acompañamiento en el proceso de incorporación, que favorezcan el atractivo de la misma como destino profesional de los más talentosos, de los mejores y más adecuados para acompañar a la empresa en su camino disruptivo e innovador. Éstos, los mejores, deben iniciar su carrera hacia el nuevo liderazgo transformador, centrado en su capacidad de genera entusiasmo entre sus equipos y emocionarlos ante la consecución de los nuevos retos acordes con la estrategia de la empresa. Un reto de la dirección de RRHH, éste, que pasa por rediseñar los modelos de competencias y valores adaptados a los nuevos escenarios, planes desarrollo de los quipos que escapen a la improvisación, programas de retención de aquellos puestos clave que garanticen la sucesión de roles de liderazgo en la Organización y, no menos importante, rediseñar, si cabe, el modelo de evaluación del desempeño que, en muchas ocasiones, angustia y genera desazón entre gran número de los efectivos evaluados. Hay vida después del modelo tradicional de evaluación del desempeño. La creatividad de la dirección de RRHH debe actuar como verdadero disolvente de las bandas en base a las cuales se aplican los resultados de dicha evaluación y que inciden tanto en la política retributiva, como en el despliegue de otros beneficios para los equipos, enterrando en muchas ocasiones, a verdaderos líderes potenciales en una Organización. De esa manera, la dirección de RRHH contribuye al desarrollo de una empresa ágil que se compromete con la satisfacción de sus empleados mediante el otorgamiento de niveles superiores en las expectativas de éstos y que generan, a su vez, mayor compromiso con la nueva estrategia de negocio diseñada.

3. La utilidad de las nuevas tecnologías debe convertirse en un reto prioritario utilizando éstas para crear espacios de confort entre los empleados que perciban que son parte real de la empresa, que son tenidos en cuenta mediante sus aportaciones a través de determinados entornos colaborativos, mejorando así el salario emocional que puede acabar marcando la diferencia, favoreciendo la conciliación y generando colaboradores más comprometidos.

4. Fortalecer la comunicación corporativa para influir en la cultura de la empresa acorde a la disrupción planeada, más allá de la comunicación unidireccional, y más próxima a favorecer el intercambio de ideas, el debate sincero y constructivo entre los equipos y la posibilidad de discrepar ordenadamente de aquellos mensajes sobre los que los equipos hayan tenido oportunidad de reflexionar abiertamente. Equipos éstos, en los que sus miembros perciban oportunidades reales de desarrollo, se sientan identificados con el crecimiento de la empresa y en los que el sentido de pertenencia sea una realidad que impulse una cultura del conocimiento más allá de habilidosas campañas de imagen y marketing que sueles ser, casi por definición, efímeras y poco duraderas.

En resumen, las empresas precisan de una función de RRHH que opere con el foco puesto en su capacidad para convertirse en un socio estratégico y elemento clave de la transformación. Todo ello pasa necesariamente por la aceptación y el convencimiento por parte de la Dirección General, de que la función de RRHH debe traspasar los límites de su habitual gestión administrativa, sin abandonarla, para hacer de su propia reinvención el reto estratégico para la transformación empresarial. En definitiva, una renovada función de RRHH que:
-Sea capaz de desarrollar las capacidades para motivar y fidelizar el talento.
-No le tiemble el pulso a la hora de decidir los nuevos comportamientos asociados a las competencias necesarias del nuevo momento, mediante indicadores predictivos que permitan la anticipación a nuevos entornos y contextos del mercado.
-Se perciba como verdadera aliada de las áreas operacionales y de negocio para las que diseña verdaderos programas de desarrollo en línea con los requerimientos reales del mercado.
-Familiariza a la organización con los nuevos recursos que proporcional la revolución digital en la que nos encontramos y la hace proclive a su uso y desarrollo.
-Diversifique la oferta interna de servicios de apoyo a la transformación empresarial.

Artículo escrito por Emilio Gutiérrez - Socio Director EGV Formación y colaborador de AEBALL/UPMBALL

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