En profundidad... Engagement: Más allá del compromiso y la implicación

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Hace ya muchos años que empezamos a oír frases que incorporaban el anglicismo burnout refiriéndose a aquellos profesionales "quemados" o que se veían sometidos a un claro deterioro de su actividad profesional, con cansancio excesivo y progresivo y acompañado de una gran reducción de su energía vital en su desempeño, de unos niveles muy altos de desmotivación que acababan generando cambios poco deseados en los modales, actitudes y comportamiento general de quienes lo padecían. Esta situación, definida en muchos casos como síndrome, ha afectado y afecta a muchos y diferentes colectivos que desarrollan su desempeño en condiciones altamente comprometidas desde el punto de vista de la necesidad de ofrecer constantemente resultados más allá de los esperados o de los que ellos creen que se esperan. A menudo los trabajadores sometidos a esta disfunción anímica manifiestan no ser capaces de acabar su trabajo ya que éste nunca se termina por más que ellos intenten quemar las diferentes etapas de los procesos sobre los que desarrollan su responsabilidad en la empresa. Se instalan, en definitiva, en un estadio de insatisfacción y de sentimiento de impotencia.

En el lado opuesto de esa situación, se empieza a hacer eco un nuevo concepto, también inicialmente denominado en lengua anglosajona. Ese concepto es el engagement referido a aquel trabajador engaged o supuestamente implicado en su trabajo y entusiasmado con él que actúa, en la mayoría de las ocasiones, más allá de los intereses de la organización en la que desarrolla su actividad. Aún desplegando todo el ingenio e intentando ponerle nombre en nuestra lengua a determinados conceptos elaborados más allá de nuestras fronteras, desgraciadamente los términos compromiso, implicación, motivación y otros similares, parece que no consiguen acotar todo el perímetro del concepto anglosajón, si bien sí que todos esos conceptos están incluidos en él. En cualquier caso, ese concepto se relaciona con las características "saludables" de los trabajadores (no lo son las referidas al Burnout) y de los ambientes de trabajo, bajo el supuesto de que la salud no corresponde a la mera ausencia de enfermedades o problemas, sino a un estado de completo bienestar físico, social y psicológico que, en el caso de las organizaciones, también abarca la satisfacción económica y financiera. Se trataría por tanto de hacer una aproximación al concepto de felicidad del trabajador en un contexto organizacional propicio para serlo, es decir, una empresa organizada de manera tal que el trabajador desarrolla una secuencia constante y permanente continuos momentos de satisfacción en aquello que hace, propiciando que tanto el trabajador como la empresa sean al mismo tiempo saludables y productivos.

ENGAGEMENT EN LA ORGANIZACIÓN

El engagement se ha venido en definir como "un estado mental positivo, de realización, relacionado con el trabajo, que se caracteriza por el vigor, la dedicación y la absorción". Esta definición conlleva diferentes interpretaciones. Al referirse a un estado mental positivo podemos interpretar que el trabajador percibe su trabajo como un reto profesional y no como una carga. Por su parte el vigor, y seguramente el esfuerzo realizado por el trabajador, conlleva una conducta diferencial, y la dedicación se identifica con las emociones del trabajador.
En cuanto a la absorción, queremos interpretarla como la capacidad para concentrase en el trabajo hasta la fascinación.

Pero ese fenómeno conlleva una adecuada simbiosis entre los trabajadores engaged y la estructura organizacional de las empresas en las que estos desarrollan su actividad. Intentando describir cuál debería ser dicha estructura organizacional, se podría hacer un interesante ejercicio consistente en analizar los puntos comunes entre las cincuenta Mejores Empresas para Trabajar en España, de más de 49 empleados, lista publicada por Best Workplaces España 2014.

Seguramente nos podríamos encontrar ante situaciones relacionadas con:

- La promoción de la amabilidad entre los mandos y los equipos, entendida ésta como el desarrollo de conductas pro sociales y altruistas tendentes a ser agradable con los demás.

- La realización de actividades extra laborales o relacionadas con el descanso y la relajación, incluyendo la posibilidad de organizar sesiones de ejercicio físico facilitadas en el marco de la propia empresa.

- El fomento de las habilidades propias de los trabajadores y su puesta en valor, acompañadas del reconocimiento de las mismas.

- El reconocimiento y la gratitud por el esfuerzo y la energía que acompaña la actividad profesional de los colaboradores.

- El cultivo del optimismo y la visión positiva, en un ejercicio permanente de reconducción de aquellas situaciones que, en otras circunstancias, podrían ser objeto de discordia y problemas de relación.

El engagement genera proactividad en los equipos a través de perfiles enérgicos, felices, satisfechos, entusiasmados y emocionados con su quehacer, que van más allá de los perfiles relacionados con la adicción al trabajo, la mera satisfacción complaciente y/o con el burnout.

En manos de la dirección de la empresa está el fomentar estos perfiles y propiciar la parición y permanencia de los
mismos, en línea con las anteriores circunstancias descritas, a través de acciones como:

- Promover la realización de prácticas encaminadas a determinar el nivel de bienestar y motivación de los empleados a nivel individual y organizacional y poder así diagnosticar las causas y consecuencias de dichos niveles.

- Favorecer la manifestación de los empleados a cerca de sus expectativas respecto a la organización, a modo de contrato emocional con la empresa en el que cada trabajador ponga de manifiesto su aspiraciones reales en su puesto de trabajo.

- Revisar y en su caso redefinir los puestos de trabajo, la descripción del mismo, con el fin de generar puestos de trabajo más amables, variados y diversos, favoreciendo, incluso, la rotación de puestos, la recolocación y los cambios temporales, pensando siempre en que los trabajos estén en sintonía con las competencias y deseos de cada empleado.

- Implementar planes de formación continua que generen un desafío constante para los empleados que deseen asumir, como consecuencia de su constante formación y preparación, tareas más desafiantes y complejas que les permitan desarrollar las nuevas competencias adquiridas, generando con todo ello una cultura del aprendizaje favorecida, además, por la presencia de verdaderos líderes que mantengan la motivación de los equipos en permanente estado de climax emocional.

- Desarrollando planes de gestión e intercambio del talento mediante la puesta en marcha de canales de comunicación internos que eliminen las barreras a la libre circulación de experiencias y conocimientos en un intento de generar un efecto multiplicador de los mismos.

El engagement estará más o menos alineado con el compromiso y la implicación como objetivos tradicionales en la gestión de los equipos, pero de lo que no cabe duda es de que los niveles de felicidad, energía, identificación,
dedicación y entusiasmo puestos en marcha por los equipos, puede acabar por transformar las organizaciones, haciéndolas más productivas y eficientes y poniendo de moda las organizaciones con "alma".

Artículo escrito por Emilio Gutiérrez - Socio Director EGV Formación y colaborador de AEBALL / UPMBALL

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