EN PROFUNDIDAD... CUANDO DUDAMOS ENTRE CONFIAR O CONTROLAR

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Por Emilio Gutiérrez - Socio Director EGV Formación y colaborador de AEBALL / UPMBALL:

Hace unos días releí la carta que John F. Germ, Presidente de Rotary Internacional en el año 2016-2017, dirigía a los más de 1.240.000 socios que integran esa magnífica Organización de servicio humanitario de la que me permito reproducir algunos párrafos: "... soy ingeniero mecánico. Un ingeniero mecánico calcula las cargas de calefacción y refrigeración de un edificio nuevo, se asegura que las luces correctas se coloquen en los lugares correctos y planifica las tuberías para que el agua caliente no termine saliendo por la fuente de agua para beber. Los ingenieros mecánicos no se destacan en una multitud, ni tampoco atraen la atención por lo que hacen. Probablemente ustedes nunca pensaron mucho acerca de los ingenieros que diseñaron los edificios que utilizan, los automóviles que conducen o los patrones de tránsito que siguen, pero cada vez que entran a un elevador, giran la llave de ignición o cruzan una calle cuando se enciende la señal para los peatones, le están confiando sus vidas a un ingeniero que nunca han conocido. Confían en que el elevador abrirá su puerta en el piso correcto, que sus automóviles se encenderán y detendrán cuando deben y que la luz del semáforo cambiará a rojo antes de que la señal para caminar se encienda. Cada día ustedes ponen sus vidas en manos de personas que no conocen y que tal vez nunca lleguen a conocer. Tal vez nunca piensen en ellas, pero afectan sus vidas día a día. Podría hacer la misma analogía con otras profesiones: ocupaciones comunes con el mismo tipo de impacto que pueden cambiar nuestras vidas. De muchas maneras, nuestras vocaciones nos permiten ayudar a que la gente tenga una vida mejor, más segura y más saludable. Igual que la labor que hacemos en Rotary, donde miles de..." y acaba su carta haciendo un alegato a las personas que confían en otras que, a pasar de no conocerlas, están haciendo algo por ellas.

La confianza se relaciona con la esperanza que una persona tiene en que algo suceda, sea o funcione de una forma determinada, o en que otra persona actúe como ella espera. Ese efecto centrado en la esperanza se desarrolla en toda su plenitud en los centros de trabajo en los que nos relacionamos más de una tercera parte de nuestras vidas con semejantes que han depositado su confianza en nosotros y/o nosotros la hemos depositado en ellos. Pero, ¿dónde acaba la confianza y dónde empieza el control? o, dicho de otra manera, ¿confío y luego controlo?, ¿controlo y en función de los resultados confío? o ambas circunstancias no son comparables.

Las relaciones humanas derivadas de las relaciones profesionales son el motor de cualquier organización y sin ellas es imposible progresar y crecer. La confianza actúa como lubricante de las relaciones y posibilita el desarrollo de las habilidades con las que cualquier persona debe desarrollar su actividad. Ante esta obviedad, la pregunta es obligada: ¿damos confianza y controlamos que quien la recibe hace lo que esperamos de ella, o controlamos primero y, en base a sus comportamientos y grado de alineación de éstos con lo que esperamos de ellos, les entregamos nuestra confianza?.

Cuando se les conceden facultades a los equipos comerciales de una entidad empresa para tomar determinadas decisiones en sus relaciones con los clientes, qué ha sido primero, el control sobre sus competencias en esa materia que nos permiten confiar en ellos o les otorgamos la confianza para diagnosticar sobre determinadas decisiones y luego controlamos que hagan lo que esperamos que deben hacer. Es fácil confundir estos dos términos y mucho más fácil entregar una confianza controlada.

La confianza debe ser abierta y transparente y nunca debe ser gratis, se debe ganar. Frecuentemente pensamos que si quien la recibe por nuestra parte deja de hacer lo que nosotros esperamos de ella, deberíamos retirársela cuando, en realidad nunca la tuvo. Se trató sencillamente de poner en marcha determinados mecanismos de control sobre lo que hace el receptor de la misma porque inevitablemente para confiar en una persona hace falta, primero, tener conocimiento sobre ella porque cuanto más se la conoce, más confianza latente existe.
Profundizando en esta situación dentro de las organizaciones, la mejor forma de depositar la confianza en los equipos es haciendo una clara definición de las tareas y responsabilidades que cada miembro del mismo debe asumir en su desempeño, proveyendo constantemente de la formación necesaria y realizando con la periodicidad adecuada una evaluación de las competencias básicas relacionadas con la responsabilidad en la que se basa la confianza otorgada. Así, la confianza irá acompañada de la tranquilidad de que los objetivos a conseguir estarán en buenas manos. Se trata de dar libertad a madurez, la sensatez y la responsabilidad.
La falta de confianza nos llena de dudas, genera estrés, nos paraliza y nos genera soledad, dificultándose, de esta manera, la toma de decisiones y el desarrollo de la creatividad generando, en muchas ocasiones, el colapso de la organización.
Por ello, cada miembro del equipo necesita ser capaz de confiar en los demás miembros para firmar un compromiso emocional de consecución de los objetivos perseguidos en perfecta comunión con un proceso de comunicación tal que facilite la posibilidad de abordar, a tiempo, los problemas que puedan surgir de ese ejercicio de transparencia en la relación. Esta, la comunicación, es uno de los principales elementos de refuerzo de la confianza. Pero hay otros elementos de refuerzo de la confianza que todos tenemos al alcance de la mano:

El compromiso es un gran elemento de refuerzo de la confianza. Cada uno debe comprometerse a ayudar a sus compañeros a cumplir los objetivos, sin importar si se presentan obstáculos personales o profesionales y debe ser consciente de las consecuencias perjudiciales de no cumplir con sus compromisos.

La competencia profesional de los integrantes de un equipo, debe ser el principal garante de la confianza de sus compañeros en cuanto a la eficacia y eficiencia con la que cada uno de ellos es capaz de completar las tareas relevantes para el éxito del equipo, independientemente de que los demás, el resto de los miembros, tengan asignadas otras responsabilidades que, incluso, puedan aparentemente representar una carga de responsabilidad inferior.

Un verdadero espíritu de colaboración refuerza la confianza entre los miembros del equipo siempre que, previamente, y entre ellos, se haya eliminado el riesgo de la apropiación indebida de las ideas, ese "él se pone las medallas" que tantas veces nos ha sacado de nuestras casillas. Se trata de una colaboración sincera, generosa y sin nada que saldar a futuro. Cuando la confianza se palpa, todos están más dispuestos a expresar sus ideas en relación a los objetivos del equipo o de sus miembros, a compartir la información disponible y a generar un vínculo sólido entre ellos que refuerce la potencia del equipo frente a los retos individuales.

Todo ello conlleva un trabajo de desarrollo y crecimiento personal y un entorno de trabajo en el que cada uno muestra sus emociones con libertad y tranquilidad, reconoce y explica sus errores aprendiendo de los mismos y comparte las ideas de los demás y el crédito que le dan sus éxitos aparentemente individuales.

La confianza se da con generosidad y se gana con el esfuerzo por mantenerla, prueba inequívoca éste de sentido de pertenencia, compromiso y deseo de compartir. Luego, el día a día, desarrolla la medida del control al que cada uno vamos a ser sometido por todos los que, en nuestro entorno, son beneficiarios de los éxitos o fracasos de quien decidió dar el primer paso para caminar en el mágico camino de la confianza.

Artículo escrito por Emilio Gutiérrez - Socio Director EGV Formación y colaborador de AEBALL/UPMBALL

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