En profundidad... "LIDERANDO CON LA ESPADA DEL MIEDO"

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Por Emilio Gutiérrez - Socio Director EGV Formación y colaborador de AEBALL / UPMBALL:

En el número 42 de nuestro EGV News, en octubre de 2015, nos referíamos a "El miedo y la gestión del miedo en la organización". En aquel momento centrábamos el contenido del artículo en la incertidumbre ante lo desconocido como uno de los factores más estresantes en el desempeño profesional y cuál podría ser el precio a pagar en materia de represalia por no haber hecho exactamente lo que se nos ha pedido y como se nos ha transmitido.

Una incertidumbre que nace, decíamos, de la duda sobre a qué nos enfrentamos y cómo prepararnos para ello, con la única información previa de situaciones referentes vividas por otros compañeros que, o dejaron de ser tenidos en cuenta para otros proyectos, o fueron descabalgados del plan de carrera en el que se encontraban. Una incertidumbre que suele instalarse dentro del perímetro de nuestras emociones y que provoca esa sensación de angustia derivada de la presencia de un peligro, real o imaginario, generando un sentimiento de desconfianza, propia y/o ajena, que nos hace creer que ocurrirá algo no deseado, una incertidumbre con efectos paralizantes que acabamos determinando como miedo.

Gestionar nuestras emociones puede suavizar el proceso a través del cual nos dejamos invadir por el miedo. Para ello se hace imprescindible establecer un buen diálogo interno entre la razón y lo que nos dictan nuestras emociones, pero este diálogo se hace imposible de forma directamente proporcional al ímpetu con el que seamos dirigidos por nuestros jefes, retorciendo aquí el concepto de ímpetu, y llevándolo voluntariamente al terreno del liderazgo negativo basado en la gestión de las personas a través del miedo o liderazgo autocrático. Éste se centra en el ejercicio del poder absoluto sobre los demás y tiene un pernicioso impacto en la motivación de las personas. El miedo asfixiante y paralizante que dicho "liderazgo" genera, secuestra nuestra capacidad de desempeño impidiendo la toma de decisiones y conduciéndonos a "hacer las cosas porque hay que hacerlas" a riesgo de cometer todo tipo de errores que aviven la llama de la incertidumbre y del miedo, borrando cualquier pista sobre hacia dónde vamos y por qué.

Sin hacer grandes esfuerzos, es fácil diagnosticar la situación económica actual como impulsora de métodos de gestión y dirección con perfiles autoritarios y cierto olor a despotismo que parecían ya superados. Pues no, no es así. La situación del mercado laboral actual con las tasas de paro que muy a nuestro pesar mantenemos, conlleva cierto silencio por parte de los equipos a la hora de denunciar determinadas situaciones por parte de quienes utilizan la espada del miedo como elemento de gestión de los mismos. La búsqueda de las mayores tasas de productividad y eficiencia, hacen de la presión un mecanismo perverso de gestión al grito de "tenemos que dar lo mejor" bajo la inconsciencia de que esa presión se convierte habitualmente en ante sala del miedo, escenario en el que nuestra capacidad de percepción de la realidad disminuye y ello nos lleva a desarrollar decisiones de bajísima calidad y menor eficacia.

Visto así, la solución es obvia. Dejamos de gestionar generando miedo y retomamos la senda de la racionalidad en la gestión de los equipos mediante el diálogo, la comprensión y una comunicación abierta y sincera. Pero no es tan fácil. El miedo se produce en escala ascendente y descendente como si de un elevador de emociones se tratase. Los propios responsables de liderar esos equipos, son presa también del miedo, son presa de la gestión emocional que prioriza las amenazas ante las oportunidades, en lugar de evitar que la presión, la que ellos también reciben, se multiplique, que derive en miedo propio y que se trasmita al resto de la organización. Esta actitud frente a la presión recibida por el líder debería ser compatible con un cierto liderazgo inspirador y generador de confianza en el potencial real de las personas que configuran los equipos. Nos referimos a la necesidad de que esos mandos intermedios o incluso directivos, actúen como dique de contención de las emociones, de sus propias emociones, de forma que eviten cualquier síntoma de amenaza que pueda ser percibida por el equipo como base de incertidumbre desencadenante del miedo.

Las personas que se han incorporado al mercado de trabajo por primera vez o se han reincorporado tras saborear el desempleo y las penurias derivadas del mismo, son elementos muy vulnerables a ese tipo de políticas que entrañan la amenaza en cualquier elemento de comunicación directa o indirecta. Porque las amenazas no tienen necesariamente que ser explícitas, es decir, no tienen por qué tener un protagonista directo. Éstas se encuentran muchas veces, las más, en la propia cultura de la organización cuando ésta genera mensajes que generan confusión o están faltos de certeza. Es precisamente en estos casos, mucho más difíciles de detectar por falta de protagonista en concreto, en los que mayor gravedad tiene la gestión de esa emoción paralizante. Los propios colaboradores ignoran muchas veces que están siendo gestionados bajo el temor y éste se apodera de ellos como algo natural. Asistimos al principio del fin de la gestión de personas. El miedo está a flor de piel, en la epidermis más sensible y permeable y se convierte en una sensación natural.

El recuerdo de las colas para sellar "el paro" o las penurias del millennial que intenta buscar su espacio de realización personal y su independencia familiar en busca de un futuro autónomo, son sensaciones gravadas a fuego que están presentes ante cualquier contratiempo o mensaje directo o indirecto que se las recuerde y esa circunstancia es aprovechada, en ocasiones, por líderes con pies de barro que se abonan al éxito del miedo como instrumento de gestión.

Muy al contrario, una sensación de confianza en el equipo en la búsqueda de un estilo de liderazgo que implique y comprometa a los equipos por convicción propia de lo que hacen, conlleva un esfuerzo adicional que no se consigue solo con la voluntad y que requiere de no pocas dosis de ejemplo constante, de esfuerzo por alinear permanentemente lo que dice con lo que hace y de una cultura de comunicación coherente, congruente y sincera, porque los mensajes que mayor impacto generan en una organización son los que se dirigen a mimar las emociones de los equipos para conseguir que la parte racional de éstos sea la que tengan en cuenta a la hora de tomar sus decisiones y desarrollar sus tareas.

El liderazgo basado en el ejemplo envaina la espada del miedo y transmite previsibilidad, desarrolla la creatividad y favorece el espíritu de superación y los resultados extraordinarios, creando un entorno mucho más sostenible, agradable y duradero.

Ha llegado el momento de que en las organizaciones se respire a limpio desde el punto de vista de la comunicación centrada en el potencial real de las personas, donde los mandos intermedios, verdaderos artífices de las transformaciones, encuentren lo mejor de cada uno entre sus colaboradores directos y hagan de verdadero muro de contención entre los mensajes de presión y la percepción de ésta por parte de sus equipos.

Artículo escrito por Emilio Gutiérrez - Socio Director EGV Formación y colaborador de AEBALL/UPMBALL

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